Gestão

Hospital Santa Cruz otimiza processos e aumenta sua produtividade

Por Roberta Massa B. Pereira | 27.07.2017 | Sem comentários

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Hospital Santa Cruz: com mudanças simples, iniciadas em setembro de 2015, o tempo do atendimento de emergência caiu 15%, o equivalente a 30 minutos por paciente.

Esperar horas por um atendimento no pronto-socorro é a regra na maior parte dos hospitais brasileiros.

Mais de 90% da população considera os serviços públicos e privados de saúde péssimos, ruins ou regulares.

O acesso e o tempo de espera são os pontos mais críticos, segundo o Conselho Federal de Medicina.

Em alguns casos, a demora pode ser amenizada com a melhoria na gestão de processos.

O hospital beneficente Santa Cruz, localizado em São Paulo e com receita de 226 milhões de reais em 2016, é prova disso.

Com mudanças simples na organização do espaço e do trabalho dos funcionários, iniciadas em setembro de 2015, o tempo do atendimento de emergência caiu 15%, o equivalente a 30 minutos por paciente.

A solução, baseada na metodologia da manufatura enxuta, foi incorporada com a ajuda da consultoria da montadora japonesa Toyota, que atende gratuitamente organizações da comunidade nipônica.

Lean Six Sigma

Há seis meses, o sistema vem sendo implementado também na área administrativa do hospital. O segredo é rever e questionar cada etapa do trabalho.

“Tentamos eliminar o aspecto mecânico ou aleatório das tarefas”, diz Renato Ishikawa, presidente do Hospital Santa Cruz.

Várias palestras para os 2?000 funcionários ajudam na disseminação do conhecimento sobre a metodologia. Veja a seguir.

1. Medir e observar

Três consultores passaram quatro semanas observando a jornada dos pacientes e dos funcionários.

A intenção era identificar oportunidades de simplificação, eliminando desperdícios e tarefas desnecessárias.

Nesse período, mediram o tempo despendido em cada etapa do atendimento — desde a entrada do paciente até a alta médica.

2. Pensar em conjunto

Os funcionários foram convocados a dar ideias sobre como ganhar tempo.

A colaboração estimula o engajamento nos novos hábitos.

Exemplo: reorganizar o balcão de medicamentos e materiais numa ordem lógica de uso resultou na redução de 22% do tempo nessa etapa, ou 11 minutos por enfermeiro por dia.

3. Simplificar o máximo

O caminho que os pacientes percorriam desde a chegada ao hospital até a saída era cheio de vaivéns. Com frequência alguns se perdiam, o que atrasava o atendimento.

Ao mudar a ordem das salas e a disposição dos móveis, criou-se um trajeto único.

Agora os pacientes percorrem, em média, 160 metros, uma distância 80 metros menor que a anterior.

4. Melhorar sempre

Quatro enfermeiras visitam periodicamente todas as áreas, conversam com as equipes e sugerem novas mudanças. Cada modificação tem um prazo para ser executada.

Três perguntas norteiam a eliminação de atividades: isso é necessário? Traz valor? É perda de tempo? Fotos de antes e depois para as equipes ajudam a manter a organização.

Resultado

O tempo total de atendimento diminuiu 15% — o equivalente a 30 minutos por paciente.

Com isso, o número de consultas a cada mês subiu cerca de 20%.

Fonte: EXAME-27.07.2017.

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