Saúde

Lições da medicina privada e pública por Claudio Lottenberg

Por Roberta Massa B. Pereira | 29.12.2016 | Sem comentários

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O médico oftalmologista Cláudio Lottenberg, 56, diz não se arrepender de nenhuma opinião dada.

Segundo ele, no máximo da ênfase em algumas delas. Foi quando criticou a aproximação Brasil x Irã e acabou excluído da lista de recepção do então presidente de Israel, Shimon Peres, pelo governo Lula.

Amigo do presidente Michel Temer e respeitado pela gestão de 15 anos à frente do Hospital Israelita Albert Einstein.

Ele nega ter sido convidado para o Ministério da Saúde, mas tem opiniões sobre o sistema.

Nesta conversa, ele fala sobre os modelos público e privados.

Para Lottenberg, deve haver rigor técnico nas indicações da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS).

O problema, ele diz, é que criaram uma mecânica que é adequada, que funciona para o mercado de saúde, mas puseram critérios políticos na escolha dos diretores.

Confirmado como presidente da Amil. Ele conversou com O POVO em Fortaleza.

O POVO – Quais são os seus planos para a Amil em meio à tão grave crise econômica?

CLÁUDIO LOTTENBERG – A companhia vem sendo muito bem administrada, com rigor.

Com compromisso em relação às regras de compliance e, evidentemente, dentro de uma modificação de uma cultura.

Ao passar a ser controlada por um grupo norte-americano, natural que tenhamos alinhamento com as expectativas do controlador.

O que eu imagino: primeiro dar sequência àquilo tudo que foi feito, já que é um processo muito mais de evolução do que de transformação.

E, logicamente, continuar crescendo de forma estruturada. Sempre considerando o mercado da saúde como um todo.

Como você bem sabe, nós temos uma operadora de planos de saúde, que é muito ativa, aliás, é a maior do País.

Temos uma cadeia de hospitais. São 32 hospitais. Afora algumas operações, inclusive em Portugal. E nós recentemente expandimos.

Compramos uma empresa ligada à área de oncologia e na área de oftalmologia. Então nós estamos atentos a mudança que está ocorrendo na prática assistencial e nosso desejo é de expandir.

Existe uma preocupação muito maior em relação à perenidade, do que somente a indicadores econômico-financeiros.

Uma organização que não é sustentável não pode viver, mas nós preferimos trabalhar arduamente visando a perenidade do que retornos só de natureza econômica.

OP – O Grupo controla o hospital Monte Klinikum em Fortaleza. Quais os planos para o Ceará?

LOTTENBERG – É um hospital de referência. Tive a oportunidade de visitá-lo num primeiro momento. Vou voltar e não tem nada assim de muito concreto em relação ao que já fazemos.

Por enquanto, lógico, crescimento orgânico. A população vai querendo. Mas nada está absolutamente fechado em termos de perspectivas de algum tipo de compra.

O que a gente imagina é que um hospital não pode ficar simplesmente isolado como entidade hospitalar clássica.

E dentro desta visão na qual a gente percebe que existe um mudança na prática assistencial, também insere o próprio Monte Klinikum. E a gente vai olhar para estas oportunidades.

OP – Como a medicina surgiu na sua vida? O senhor sempre pensou em ser médico?

LOTTENBERG – Esta pergunta é interessante, eu acho que existem alguns elementos que contribuíram para isso.

Primeiro o meu lado judaico porque o judeu tem um respeito muito grande pelo conhecimento e na minha casa eu sempre vi por parte dos meus pais e dos meus avós uma relação de muita gratidão junto aos médicos que cuidavam da família da gente; e isso de certa forma me fascinava saber que aquele profissional era alguém que trazia aquela sensação de bem estar, de segurança, de conforto e para poder ser exercida requeria um processo de educação permanente.

Sempre observei no médico uma figura de referência para minha vida. Fora isso tem um lado de ter um irmão oito anos mais velho que eu e que é médico, um bom médico, e você sabe que sempre a influencia de um pai ou um irmão mais velho é uma coisa que pesa.

Então eu acho que estes dois elementos criaram um cenário que me levou a estudar medicina.

OP – E seus pais não são da área médica?

LOTTENBERG – Não. Meu pai foi um dos primeiros economistas do Brasil, formou-se como economista em 1946, 1947, quando a profissão praticamente não existia, era uma extensão da contabilidade que ele também tinha estudado.

Mas ele nunca trabalhou como economista, sempre atuou na área comercial. E a minha mãe nunca chegou a trabalhar, estudou algum curso parecido com nutrição, vive até hoje, tem 93 anos, é uma senhora muito lúcida, muito ativa, mas que nunca trabalhou e que cuidava muito da minha avó.

As minhas duas avós moravam na minha casa e eram pessoas idosas. Sou um filho que veio após praticamente 15 anos de casamento dos meus pais, sendo que minha mãe era a filha caçula, então você pode imaginar que esta minha avó era uma pessoa que tinha uma importância grande para mim.

E eu quando fui conhecer ela, já era bem idosa, então eu acompanhava muito a atenção que era dada para ela em termos de saúde por parte da minha família, em especial pela minha mãe e pelos médicos.

Mas eu não tinha nenhum médico na minha família até meu irmão ser.

OP – Como o senhor conseguiu conciliar a direção de um hospital do porte do Albert Einstein a rede de clínicas particulares e a família?

LOTTENBERG – Eu tenho uma condição física que sempre foi de muita atividade, eu fui criado assim. Meu pai era uma pessoa que valorizava muito o fato dos filhos se dedicarem à escola.

Eu tive a sorte de ter um irmão, meu irmão era um excelente aluno, então a minha referência era de muita dedicação sempre. Sempre fui uma pessoa que tive o calendário lotado.

Acordei sempre muito cedo tanto que quando meus filhos visitam minha mãe ela fala: “teu pai 4h30min da manhã e já estava estudando”.

Sempre acordei muito cedo, dediquei-me, estudei, sempre tive uma vida regrada, nunca tive uma alimentação irregular, bebo socialmente, não fumo, então, realmente o dia para mim tem mais horas talvez que para os outros.

E em segundo lugar eu sempre tive referências de pessoas muito dedicadas, que venceram na vida com muita determinação.

Tenho a sorte de ter uma esposa muito compreensiva que me apoia e me deixa fazer tudo que eu gosto, tudo que eu sonho.

Dentro disso, eu tenho um cenário importante que me cria as condições para isso. De fato, eu presido um hospital de referência, um hospital profissionalizado, sou presidente do board, mas eu não toco as operações no dia a dia, temos executivos que fazem isso.

E tenho paralelamente uma atividade minha, pessoal, que é como vivo como médico oftalmologista, em que eu continuo sendo presidente.

Eu vendi as clínicas, mas continuo sendo presidente de uma cadeia de 18 clínicas na cidade de São Paulo que são referências.

OP – Mas ainda exerce a medicina?

LOTTENBERG – Exerço, ontem mesmo antes de vir para cá eu operei 20 pacientes.

OP – Em um dia?

LOTTENBERG – Em um dia só. Eu exerço medicina, opero, gosto muito de ser médico. Uma das coisas que me faz melhor na vida é ser médico, é tocar no paciente, examinar.

As atribuições comunitárias também. O meu lado judaico foi uma coisa que pesou muito, eu sou uma pessoa que fui educada em uma escola de tradição judaica, fui aluno do rabino Sobel (Henry Sobel) que é um rabino muito conhecido em São Paulo, no Brasil.

Então sempre tive um vínculo muito forte com estas questões, a participação comunitária para mim sempre foi uma coisa muito importante tanto que fui presidente da comunidade judaica do Brasil durante seis anos e estive até algumas vezes aqui com a comunidade cearense judaica visitando, falando e é algo que me deu muito prazer.

OP – Ao concluir seu mandato no Albert Einstein neste mês, depois de 15 anos à frente da instituição, qual o balanço que o senhor faz deste período?

LOTTENBERG – Várias coisas. Primeiro nós conseguimos trazer um padrão de participação muito diferente do que nós tínhamos no passado.

O Einstein sempre foi um hospital sem fins lucrativos que tinha programas sociais importantes, mas não na magnitude que nós temos hoje.

Nós temos o programa de transplante hepático que é um dos mais importantes da América do Sul. Nós temos dois hospitais públicos que nós participamos e cuidamos.

Um de alta complexidade e outro de menor complexidade. São cerca de 40 iniciativas sociais dentro do hospital que envolve Assistência Médica Ambulatorial (AMA).

Eu costumo dizer que o Einstein que atende ao Sistema Único de Saúde (SUS) é maior que o privado, talvez, alguns não saibam, mas este é um fato.

Esta mudança pra mim é um paradigma que me marcou muito nestes 15 anos.

Uma segunda questão é a plataforma educativa que nós temos hoje no Einstein, participando dos treinamentos em educação cerca de 20 mil profissionais.

E o último momento foi o da criação de uma universidade de medicina, que tem um papel relevante já que é uma faculdade em termos de abordagem pedagógica diferente daquelas que a gente tem no Brasil.

Isso para mim é uma coisa que é significativa porque no momento em que você tem um ciclo de ter uma faculdade dentro de um contexto de um hospital que normalmente estava abordando e cuidando de elites, hoje, estamos popularizando e podendo treinar e preparar profissionais.

Acho que é uma grande contribuição, surgindo no momento em que o papel do médico está sendo questionado neste cenário de Mais Médicos.

Quer dizer, tudo isso aqui são coisas que marcaram bastante, principalmente isso. E a manutenção, logicamente, dos padrões de excelência e de qualidade.

Nós recebemos um hospital que caminhava bem e que tinha uma certificação importante que era a Joint Commission e nós a estendemos para organização como um todo.

Todas as certificações de qualidade e ai incluindo o IHI (Institute for Healthcare Improvement) que é uma grande referência na área de qualidade, em termos de você trazer qualidade no sentido coletivo.

Eu não acredito em saúde que você presta para um grupo restrito de pessoas. A grande contribuição de uma organização de saúde é trazer papéis modificativos no contexto da sociedade que ela atende.

Então se você não amplia às populações, você, de fato, não está fazendo o papel de uma organização de saúde.

OP – Em que momento se deve começar a preparar o sucessor?

LOTTENBERG – (O cirurgião do aparelho digestivo Sidney Klajner o sucede no Eisntein) Estou fazendo isso há seis anos, porque na realidade acho que o papel de qualquer líder é criar espaço não para um sucessor, porque você não escolhe um sucessor, você abre as portas para uma nova geração.

Não é uma pessoa que sai – eu, a propósito, não vou deixar o Einstein, eu vou ser presidente do Conselho, o que estatutariamente é um papel muito importante,

Mas evidentemente que nas atividades do dia a dia vai ter uma pessoa mais jovem que eu que vai estar trabalhando em cima disso.

Eu instituí um comitê de sucessão interna, modifiquei a constituição dos conselhos trazendo jovens. E por que jovens? Porque não é fácil trazer as pessoas para uma instituição sem fins lucrativos.

Lidar com um conselheiro que é remunerado é mais fácil, vai ao mercado, mas neste caso tem que encontrar pessoas que se interessem pela organização e que tem que ser sensibilizadas para o contexto da importância social e também da importância comunitária, inclusive, da representatividade judaica.

Foi uma coisa que foi muito prazerosa para mim. Estes jovens nós colocamos em programas de governança, trouxemos a Fundação Dom Cabral, trouxemos o Insper, a Fundação Getúlio Vargas e temos discutindo questões de governança na saúde e fora da saúde. E estamos preparando para que assuma.

Eu identifiquei uma pessoa que achei quem era que podia me suceder, já me acompanha em todos os passos praticamente do que eu faço, muito sintonizada comigo.

Vai ter, evidentemente, um processo eletivo por conta disso e nós vamos ter outro momento na sociedade: ele na presidência do dia a dia do executivo e eu presidente do conselho, uma visão um pouco mais retraída, mais participativa.

OP – No último ano, mais de 1,6 milhão de pessoas deixaram de ter plano de saúde no Brasil. Como o senhor observa este cenário?

LOTTENBERG – Primeiro, com muita tristeza porque a gente sabe que depois do salário, o que mais pesa na condição do profissional quando ele vai trabalhar em um lugar é a chance de crescimento e o plano de seguro saúde que ele tem. Então, quando você começa a perceber que eles estão perdendo o plano de seguro saúde, é um retrato da desempregabilidade.

Não é que estão deixando de ter plano para fazer economia, estão perdendo o emprego mesmo.

E vejo de forma preocupante porque isso afeta diretamente o Sistema Único de Saúde, estas pessoas que não estão sendo atendidas pelo setor privado, vão buscar o SUS que já está carente de recursos e vai ter que se sobrecarregar com ainda mais gente.

Não é pouca gente. E, principalmente, nos centros urbanos vai ter maior competição e as pessoas são mais esclarecidas.

Uma coisa é você chegar num lugar onde as pessoas praticamente não procuram médico, mas imagina o indivíduo que está procurando médico sempre e de repente não tem mais acesso?

Ele vai continuar procurando, as filas do SUS aumentam tremendamente, principalmente, nos grandes centros.

A segunda questão é de tristeza pelo País como um todo porque o reflexo disso, aliás, a causa disso é uma atividade econômica que vem simplesmente sendo afetada por inúmeras razões.

Quer dizer, é triste ver a falta de segurança para ter investimento; é triste ver a falta de uma visão um pouco mais estruturante; é triste ver uma questão compensatória partidarizante, ela precede o interesse mais objetivo e sinérgico. Então acho que é um indicador ruim para nós.

Não sei se podemos dizer que este é um indicador social, certamente, não é a melhor definição, mas não deixa de ser um indicador social, um reflexo de uma atividade econômica que cai em retração.

OP – A saída clássica pelas operadoras de saúde tem sido a verticalização. Investir nas próprias redes. Como o senhor analisa esta tendência?

LOTTENBERG – Eu acho que esta é uma visão que não necessariamente contempla uma maior eficiência.

Acho que o fato de você verticalizar, muitas vezes, é jogar um pouco da sujeira para debaixo do tapete, porque você no fundo está pagando para você mesmo.

Você acha que de repente não está gastando, só que não acho que seja a maneira mais lúcida de fazer isso.

OP – Não é uma forma de garantir controle de gastos que você não tem do seu fornecedor?

LOTTENBERG – Este é o problema, se você tivesse um controle melhor da prática assistencial, muito possivelmente, ao conhecer o custo, você não teria que fazer uma plataforma verticalizada.

Agora, num primeiro momento, de novo, é uma saída compensatória adequada porque no fundo você está podendo gerenciar tua prática.

A verticalização para mim é um retrato de uma prática mal gerenciada. Se este gerenciamento existisse, uma adesão maior a protocolos, uma medicina baseada em evidências, uma questão de uma transparência ética na apropriação de certas tecnologias, na utilização de próteses, muito possivelmente este movimento de verticalização não teria importância nenhuma.

OP – Da parte do usuário existe uma queixa muito grande da demora na marcação de consultas e da própria qualidade do atendimento no setor privado, ao mesmo tempo em que se têm planos de saúde cada vez mais caros. Como resolver?

LOTTENBERG – Acho que são coisas distintas. A primeira coisa que critico muito é a fragmentação do atendimento. Não dá para entender um hospital que não tem um papel em sinergia com a rede ambulatorial.

Se o hospital não tiver uma sinergia com a rede ambulatorial, a tendência qual é?

É uma geração de desperdício porque o hospital ganha quando o paciente interna e se ele ficar na rede ambulatorial acaba, na verdade, não internando, não trazendo recurso para o hospital.

Esta visão fragmentada é muito ruim. Em segundo lugar, uma falta de corresponsabilização com o resultado e aí é um problema.

Hoje as contas em geral são abertas, não dá para trabalhar deste jeito. Você tem que ter o mínimo em termos de previsibilidade, que é o que o setor está precisando.

A fonte provedora não quer deixar de pagar, mas ela precisa pagar tendo uma noção de como isso vai funcionar.

E acho que antes da crise tem que pensar no que aconteceu no papel das próprias agências.

OP – Qual a sua crítica à ANS?

LOTTENBERG – Quando a Agência Nacional de Saúde (ANS) criou uma mecânica de reajuste dos planos individuais que seguisse unicamente os reajustes inflacionários ela negou o contexto maior da saúde, que a gente sabe que a inflação em saúde ela é maior que a inflação na economia.

Negar esta realidade, no primeiro momento você agrada um grupo da sociedade, mas efetivamente você afugenta outros que passam a não comercializar determinados produtos.

Quando você fala de planos cada vez mais caros é porque a saúde está cada vez mais cara.

Em parte por trazer mais tecnologia com a mudança de perfil epidemiológico porque as pessoas ficaram mais velhas e, em parte, por uma má utilização de recursos.

Eu acho que utilizamos recursos de uma forma muito ruim. Está desperdiçando demais, está tendo muita redundância, falta uma base um pouco mais processual na questão da saúde.

O grande desafio da gente é organizar um pouco melhor a maneira de atender as pessoas, se você olhar outras indústrias, uma série de ferramentas já é utilizada há muitos anos.

Na saúde, elas ainda nem chegaram ou estão recém chegando. Não dá pra imaginar um setor tão sensível, que tem um impacto tão grande na economia, sendo administrado com técnicas não tão de gestão ou não tão processuais, como a gente observa em outros ramos.

OP – Quando o presidente Michel Temer ainda estava como interino, o senhor chegou a ser ventilado como um possível nome para o Ministério da Saúde.

Qual sua relação com o presidente e como o senhor avalia o Governo nesta área?

LOTTENBERG – Eu sou amigo pessoal do presidente Temer. Mas são cenários que não se combinam.

Eu estou em um momento, primeiro, de muita responsabilidade na minha organização, onde eu tinha que fazer um processo sucessório.

Em segundo lugar, estava numa fase de materialização da transação com a UnitedHealthcare envolvendo as minhas clínicas.

A gente não larga compromissos da noite para o dia e vai assumir, em outro momento teria ficado muito honrado se de fato fosse convidado para participar.

OP – E quanto à gestão no Ministério?

LOTTENBERG – Quanto ao atual ministro (Ricardo Barros), ele tem limites da própria pasta. Não adianta você mudar o ator se você oferece para ele o mesmo cenário.

Ele tem recursos limitados, ele tem uma rede muito pouco organizada, ele tem um Ministério muito pouco institucionalizado, muda o ministro, muda um monte de gente junto, não dá para fazer isso.

Eu estou vendo vocês aqui trabalhando, vocês trabalham juntos. Imagino que tenha uma linha coerente editorial que vocês trabalham de forma ordenada.

Se ele não pode estar por alguma razão qualquer, você tem condições de seguir na mesma linha. Esta visão institucionalizada é algo que não existe no Ministério da Saúde.

Acho que o presidente Temer – e qualquer presidente – terá dificuldades em escolher pessoas por conta desta dificuldade.

Acho que o ministro Ricardo Barros caminha bem, ele faz declarações às vezes um pouco agressivas para determinadas situações.

Mas o que ele tem levantado são questões que são verdadeiras.

Nada do que ele tem dito são coisas que não são reais, que não são concretas, exceto alguns exageros em alguns momentos.

Mas falar de plano de saúde popular é ruim? Comentar questões relativas ao aborto não é uma realidade do País?

Falar da questão de doenças psicossomáticas não é uma realidade que acontece em qualquer contexto?

Quer dizer, só rico pode ter doença psicossomática? Pode ter suas neuroses? Ele tem levantado questões que acho que são importantes.

Ele conhece o orçamento, agora, a dificuldade é inerente a qualquer pessoa.

Eu não acho que se tivesse na posição dele poderia fazer muito melhor, eu acho que ele está fazendo o que é possível.

Eu acho para poder ter uma mudança significativa na gestão da saúde a gente precisa de um verdadeiro plano diretor do que está acontecendo no País.

Isso nasce como? Primeiro de um mapeamento epidemiológico, porque as políticas nacionais não necessariamente têm que ser nacionais. Elas têm que ser regionais.

As necessidades do Nordeste do País são diferentes das do Norte e do Sul. Em segundo lugar, a própria necessidade de um financiamento na linha um pouco diferente.

OP – O senhor vê marcos regulatórios frágeis?

LOTTENBERG – Que segmento privado vai querer participar quando se percebe que a há dois, três anos, tinha gente mexendo em tarifa de energia elétrica sem nenhum critério e mudando questões que estavam combinadas?

A gente sabe que as pessoas precisam de um mínimo de segurança. Isso não é uma visão estatizante ou não estatizante, mais socializante ou mais pró-capitalista, mais pró-neoliberal, acho que é uma questão comportamental de palavra.

Este clima, infelizmente, talvez seja o maior dos preços a pagar. O da corrupção você consegue quantificar, ou pelo menos consegue tentar estancar.

O problema é a crise da falta de confiança, que você não consegue mensurar isso. Como eu faço para confiar em você? Eu compro tua confiança? Eu mudo meu discurso?

Você precisa de anos e anos de atitude.

OP – O senhor acredita que o caminho seria um estado maior ou um estado menor?

LOTTENBERG – Eu acho que o papel do Estado é um estado menor mesmo, sabe.

Eu acho que a visão da presidente, das pessoas que estavam do lado dela – e eu acho que muito mais dela do que do presidente Lula – tinha uma visão intervencionista muito clara, ela enxergava que o Brasil podia se transformar em uma Venezuela ou alguma coisa do tipo, ela caminhava para isso.

OP – Qual a maior dificuldade em ser gestor público?

LOTTENBERG – O setor privado tem uma leveza, no sentido de fazer as licitações, muito maior.

Fora isso, por ser licitações, que na verdade não estão submetidas à Lei de Licitações você acaba não tendo quem vai te impugnar.

Eu lembro que quando fui secretário da saúde, às vésperas de abrir um hospital, descobriu-se que faltava, sei lá, penicilina, um interruptor de luz para ligar e você não pode comprar isso, tem que fazer uma licitação.

Esta leveza do setor privado você não consegue encontrar no setor público.

O que de repente precisa é disso realmente, daí a importância do setor privado ser inserido realmente nesta discussão.

Quando eu participei em São Paulo eu retomei as obras dos dois hospitais: o Cidade Tiradentes e o do M’Boi Mirim (hospital municipal no bairro de Jardim Ângela, periferia de São Paulo).

Eram obras que estavam paradas, e o que a gente fez? Entregamos para organizações sociais. Uma delas acabou ficando para o próprio Cejam (Centro de Estudos e Pesquisas Doutor João Amorim) e com o Einstein e outro com o Santa Marcelina. E assim nós conseguimos na verdade botar para funcionar hospitais que têm indicadores de performance melhor do que os órgãos geridos pela própria Prefeitura.

OP – Em que medida a indústria alimentícia está atenta a uma nova era, na qual os consumidores estão mais exigentes e, na qual, as pessoas sabem que o que elas comem é determinante para saúde que elas vão ter?

LOTTENBERG – Eu acho que está mais sensível. Convidaram-me para fazer parte do conselho consultivo da Pepsi e eu fui para um reunião nos Estados Unidos e uma das grandes preocupações – e o vice presidente da Pepsi é um médico endocrinologista, olha que loucura! -, e eles vinham discutindo que se nós mantivermos o cardápio de alimentação que nós temos, estamos fora do mercado porque o consumerismo (O termo define a antítese ao consumismo e designa consumo racional) hoje envolve um cidadão muito mais exigente.

Em qualquer parte, você vai me entrevistar e eu sei quem você é, antes de você me entrevistar, leu coisas de mim, você vai ao médico, você sabe quem ele é e leva as perguntas que você quer fazer, este grau de interação vai, cada vez mais, trazer questionamentos.

E as pessoas estão se perguntando o que estão comendo. Eu no passado não me atentava para isso, mas hoje pergunto que é que tem aqui, que alimento é este?

Eu hoje percebo que não sou o único. É igual no mundo inteiro, a minha mulher, os meus filhos, meu filho que tem nove anos de idade diz: ‘eu não quero isso aqui porque tem muita gordura’.

Nove anos de idade! E ele já sabe porque ele vê a questão da obesidade que se tem hoje. Claro que ele não deixa de comer o junk food dele, comer o que todo mundo come, mas já sabe que é muito gorduroso.

OP – Em que medida a PEC do Teto dos Gastos pode reduzir os investimentos em saúde?

LOTTENBERG – Eu acho que existe esta chance, mas é algo como o que o próprio presidente falou, é muito mais limitante no sentido de criar um rigor na utilização do recurso, do que propriamente uma política de priorização.

Acho que é perfeitamente possível a gente ter limitação de gastos públicos e direcionar para aquilo que seja mais prioritário.

Na hora em que você cria uma normatização, afeta todos os segmentos, mas você não precisa ser uniforme em todos os setores.

Pelo contrário, você pode até colocar mais dinheiro em certas coisas que você julga mais importante.

Na questão da saúde eu não vejo outra forma de você trazer mais recursos que não seja pela iniciativa privada, você tem que criar concessões, você tem que ser criativo, porque o orçamento de investimento é muito grande, é muito alto, fazer um hospital é caro, botar para rodar também é caro, mas este orçamento de investimento só pode ser pago na linha do tempo.

Como é que você tem que fazer pelo País 30 hospitais de alta complexidade, criar unidades de baixa resolutividade, você precisa fazer a distribuição de remédio, como é que você faz tudo isso?

Você chama a iniciativa privada, cria uma mecânica contratual em forma de consórcio que tenha transparência, quer dizer, com todo controle social.

Não há problema nenhum de acontecer isso, contanto que seja o mais fácil de fazer. Em uma cidade tão digitalizada, acha que a gente vai ter problemas?

OP – Mas como garantir o equilíbrio deste modelo público-privado?

LOTTENBERG – Tem que garantir o mercado, mas ao mesmo tempo não deixar este mercado explorar demais o cidadão.

O problema é que criaram uma mecânica que é adequada, que funciona, mas puseram critérios políticos na escolha dos diretores.

Como é que você pode imaginar uma agência que de repente vai ser dirigida por alguém que vai ser sabatinado no Senado?

Mais do que isso, não é sabatinado, sabatinado é o de menos, tem uma interferência direta e nós sabemos disso.

Quer dizer, fulano foi indicado por tal senador, o outro é indicado por um deputado, então como é que fica esta questão toda?

Eu acho que a questão das agências deveria ser uma coisa que tivesse uma criterização um pouco mais explícita.

Vamos fazer um ranking do profissional, que era mais ou menos o que o Eduardo Campos (ex-governador de Pernambuco e candidato a presidente pelo PSB, morto em acidente aéreo em agosto de 2014) queria fazer.

Eu falei com ele quando ele era candidato e perguntei: ´como é que você vai escolher o pessoal das agências?´ O pessoal das agências é ótimo e tem que ter, o problema é como se escolhe.

Não dá para um indivíduo que não tem a menor qualificação, sabe.

Vocês são da área de comunicação, têm áreas que vocês de repente podem participar, agora, eu porque amanhã deixei de ser presidente do Einstein e uma liderança política vem e vai me botar para cair na agência de vocês, não dá!

E é o que acaba acontecendo porque em uma época da vida ele teve um jornaleco de esquina que ele distribuía. Espera um pouquinho, não dá para ser desse jeito. Não é?

OP – Em que medida o médico Cláudio fica meio guardado para virar o gestor Cláudio?

LOTTENBERG –Durante muitos anos eu vivi alguns conflitos, um deles era de que se eu por acaso me dedicasse à gestão, se eu poderia ser um bom médico.

Até um determinado momento em que eu comecei a olhar e pensei não é possível que eu tenha, na minha clínica, em uma manhã marcados 40 pacientes, opero 20 por semana e não sou bom médico.

Evidente que sou bom médico, não resta a menor dúvida. E a outra questão é será que alguém amanhã vai imaginar que por eu ser um bom médico eu não me dedico à gestão?

Até que com o tempo eu comecei a perceber o seguinte: que determinadas percepções dos pacientes eram percepções melhor apuradas justamente porque eu fazia gestão e a minha gestão também era melhor porque eu sabia tudo que acontecia perto do paciente.

E aí tem uma passagem da minha vida que ela é muito especial, se você pegar o meu livro, o último, eu conto no `Eu Paciente´ (blog).

Imagina que eu, com 53 anos, estava com catarata, na minha própria especialidade tinha que operar os olhos.

E uma das coisas mais importantes da minha vida é me colocar na posição de um ser humano normal, quer dizer, eu tive todas as dúvidas e talvez tive mais medos do que se você viesse operar comigo, não sei se é porque eu sabia das complicações, dos riscos.

Então, eu acho que estas segmentações não são coisas que elas são boas, pelo contrário, o indivíduo que lidera na saúde, o News Medical publicou isso há um mês, que os gestores da área da saúde quando médicos, são melhores que os não médicos porque o contexto da qualidade, do que agrega valor, é mais fácil para entender do que para um não médico.

Um não médico vai pensar vamos economizar, tira um enfermeiro, tira não sei o quê, faz menos um exame, enquanto eu sei aquilo que de fato não pode faltar.

OP – É que nem redação com jornalista…

LOTTENBERG – Você sabe que há um mês eu tive que desligar o nosso CEO que não era médico e eu não sabia exatamente como fazer.

E eu fui discutir com algumas pessoas para reintegrar os médicos, porque a gente tinha colocado um CEO que era muito agressivo na questão de custos e eu fui bater um papo naquela semana com o seu (Octavio) Frias (diretor do jornal Folha de S. Paulo), eu tinha muita amizade com ele, sempre gostei muito dele.

E eu fui na Folha e conversei com ele, com o Octavio (Filho) e com a Cristina (irmã de Octavio Filho), os três sempre se deram muito bem comigo, e ele me disse que tinha o mesmo problema aqui porque a gente tem o diretor comercial e tem o diretor da redação, o editorial.

E ai o editorial ele quer a maior imparcialidade do mundo e ai me chega o cara do comercial e diz não me agride tal empresa porque estou vendendo um anúncio e tal e tal.

Na vida tudo é um equilíbrio. Mas entre o editorial e o comercial, o editorial tem que prevalecer sempre porque ali estão valores da organização.

Então o que eu te digo, um médico como o Florentino Cardoso (presidente da AMB e diretor do hospital Monte Klinikum) ele sabe onde estão os valores, o core da atividade médica.

Você imagina um cara que dirige uma indústria automobilística e ele não entende nada de automóvel aí ele me chega a conclusão de que é melhor substituir aquele breque por outro, mas não percebe que interfere com a segurança do carro.

E na hora que ele tira aquele breque e acontece um acidente, ele joga fora a reputação inteira de toda companhia em que ele está.

OP – Mas a indústria da qual o senhor faz parte, se remunera com a doença, como é que o senhor lida com isso?

LOTTENBERG – Este é um problema, nós partimos de um processo de remuneração que é equivocado e que vai ter que ser revisto.

Nós somos contratados para cuidar de pessoas que estão doentes, não para cuidar da saúde delas e isso em algum momento a gente vai ter que sentar para ver como é que faz isso.

É por isso que eu disse que a fragmentação afeta.

OP – Mas alguém faz isso no mundo hoje?

LOTTENBERG – Muita gente fala sobre isso no mundo hoje e pouca gente faz isso.

Nos Estados Unidos, por exemplo, hoje você está caminhando para um modelo de capitation mais sofisticado.

O paciente entra em um hospital e tudo o que gera receita a partir de 2017 para 2018 vai passar a ser custo.

Ou seja, você vai ter tanto para cuidar daquele indivíduo que teve uma pneumonia.

Se você fez três exames, quatro exames, cinco, se o cara reinternou por uma infecção que era previsível você, inclusive, vai ser afetado na sua remuneração primária.

Não é que você não ganha na complicação, mas você perde na primeira em que você não tratou dele direito. Está ocorrendo uma mudança.

OP – Qual o caminho que o senhor vê para o SUS?

LOTTENBERG – Eu acho que o SUS tem primeiro que ter mais recursos. Como eu disse não adianta imaginar um SUS rico, sem uma economia rica.

OP – Mas como fazer isso em um cenário de congelamento de gastos?

LOTTENBERG – Eu acho que a gente tem que torcer para atividade econômica melhorar. O Brasil não tem uma responsabilidade de ter uma alocação mínima do PIB.

Se o PIB crescer, naturalmente, independente da correção inflacionária, você vai ter mais dinheiro para colocar. Ele está limitando, não significa que ele não possa colocar a mais.

Ele vai ter um gasto total, mas com isso o que ele imagina, ele precisa gerar superávit primário e para gerar superávit primário, ele não precisa reverter tudo para aumentar as reservas, ele pode gastar a mais, pode gastar de uma forma diferente.

Acho que é também uma questão temporária, eu não acho que isso aqui veio para ficar, sinceramente, só para sinalizar adequadamente.

Qual é a grande queixa nossa? Nós acreditamos no Brasil desde que o Governo faça sua lição de casa, qual foi o problema? Quando é que o Governo vai fazer a lição de casa?

Eu acho que o que o presidente está tentando fazer acima de tudo não é uma limitação dos gastos, é botar ordem na casa.

Pera um pouquinho, para de empregar tanta gente, de tratar dinheiro do jeito como faz.

Para você ver, o País com uma série de dificuldades e a gente emprestando dinheiro para Angola? Como é que eu me sinto?

Você acha que alguém sente vontade de pagar imposto? De aumentar a sua cota de participação?

OP – O que é que o setor de saúde internacional vê no Brasil como potencial de mercado?

LOTTENBERG– Eu acho que o Brasil tem um potencial de consumo enorme, um sistema universal com 150 milhões de usuários.

Agora o que o Brasil deveria ver são as oportunidades que ele tem para geração de conhecimento, de criação, que crie iniciativas, nos moldes de que países menores fizeram como, por exemplo, a Alemanha e Israel. Você vai em Israel é uma coisa impressionante o que eles criam de novidades.

Agora, o que acontece ? Existe um percentual de crescimento, de novo, da atividade econômica tem que ir bem porque quando você vai medir o grau de investimentos tem que vir de acordo com teu PIB.

Se teu PIB não vai bem, a atividade econômica vai mal, você não tem dinheiro e consegue fazer absolutamente nada. Eu só acredito em uma coisa: para o País poder mexer, poder avançar, ele tem que retomar a economia de forma vibrante.

E para isso acontecer, qual é a cobrança de todos nós? O Governo precisa fazer a lição de casa. Eles criaram um cenário de incredibilidade total.

Tudo o que você faz, você imagina o Governo faz ao contrário, é desperdício, é roubo, é corrupção, sabe, é alocação imprópria, ninguém se responsabiliza por absolutamente nada. Eu realmente acho que a gente precisa dar um sinal positivo. É emblemático isso, aqui você só pode gastar até tanto.

Estamos revendo agora investimentos, empréstimos que fizeram do BNDES, quer dizer, faz sentido emprestar dinheiro para a Venezuela fazer estradas? E para eles não pagarem a gente, como foi tratado o patrimônio na Bolívia, que história é esta?!

OP – E a política externa do Brasil?

LOTTENBERG – A política externa deste País foi uma vergonha nos últimos anos.

Não dá nem para acreditar que tivesse política externa em termos de uma visão ideológica, era uma visão de partido, nem o Itamaraty eles estavam ouvindo e você sabe que o Itamaraty era um pouco retrógrado, mas não era nem o Itamaraty que eles estavam ouvindo, era o Marco Aurélio Garcia e o (Valter) Pomar, do PT.

OP – Como o senhor vê as críticas de que neste período de restrição maior, os mais pobres é que seriam os mais apenados porque teriam menos acesso, porque dependem mais da estrutura do Governo?

LOTTENBERG – Eu vejo com muita preocupação. Eu imagino que isso seja uma condição transitória porque você vai ter uma iniquidade outra vez. Agora queria insistir com você, que seja uma coisa temporária.

Eu conheço o presidente Temer, ele é uma pessoa de muito diálogo e de muito bom senso, ao contrário da antecessora que você não conseguia nem sequer conversar com ela. Primeiro que as discussões eram do ponto de vista ideológico, a sociedade não participava.

OP – O senhor é radicalmente contra o Mais Médicos?

LOTTENBERG – Não. Eu não fui defensor, mas eu expliquei naquela época que ele sinalizava para uma realidade brasileira, que a carência de médicos é um fato e que a gente tem que fazer alguma coisa.

OP – Mas qual a avaliação que o senhor faz agora?

LOTTENBERG – Eu acho que o Mais Médicos tem uma realidade de caráter objetivo que mostra que não eram pessoas preparadas para aquele desafio.

Por outro lado, sensibilizou a comunidade que passou a se preocupar com uma realidade que não se estava conhecendo.

Mas o médico, veja, nós temos uma AMB que tem um pré Florentino Cardoso e pós Florentino Cardoso, que é um cara que quer discutir telemedicina, o Florentino quer discutir o ato multiprofissional.

Ele quer discutir aspectos de interação com outras áreas da economia. O médico sempre teve um papel muito isolado e foi o que falei na entrevista da Veja, se você der uma olhada eu falei um pouco sobre isso.

O médico sempre teve um papel muito isolado, ele não se integrava com outras frentes. Dá para imaginar um médico que não conhece a gestão em uma área que tem tanta importância para o impacto econômico e financeiro do País? Mas não, nós não podemos falar sobre dinheiro.

Nós temos que falar de dinheiro sim senhor, você tem que conhecer isso. Mas nenhum médico é ensinado, é treinado para atuar nesta frente.

O médico fica muitas vezes discutindo o tal do ato médico e de repente não percebe, daqui a pouco para tirar febre, vai precisar chamar um médico? Veja, como é que a gente faz para ter uma sociedade mais pujante quando as necessidades da sociedade são outras.

Eu vou falar da minha especialidade, como médico oftalmologista. Quando eu fiz oftalmologia, fundamentalmente ele trocava óculos.

Hoje, quando as pessoas vão no médico oftalmologista vão para se livrar de óculos. A cirurgia de catarata que no passado ninguém fazia, usava aquele óculos grossão, hoje é aquela cirurgia retrativa, você faz também para se livrar de óculos.

Será que o médico oftalmologista não teve que se preparar para uma outra função? Ou será que ele vai continuar prescrevendo só óculos? Qual o papel do clínico geral? Qual o papel do cirurgião com telemedicina, com robótica?

OP – O senhor acha que isso está mudando?
LOTTENBERG – Eu acho que a gente vai ter que se reposicionar em relação ao nosso papel enquanto médicos.

Nós temos que estar preocupados com outras coisas e de repente demandar algumas coisas mais simples para outro perfil de profissional.

Nos Estados Unidos criou uma figura do physician assistant que é um médico assistente, não é um médico, mas ele ajuda em prescrições, ele faz evoluções, ele passa visitas, ele faz orientações para um paciente

OP – Não tem faculdade de medicina demais?
LOTTENBERG – Eu acho que tem muita faculdade de medicina de má qualidade, mas tem pouca faculdade de medicina de boa qualidade.

E eu acho que a discussão do governo anterior foi expandir o número de faculdade, não se melhorava o processo de formação dos médicos.

OP – E o que fideliza mais pacientes, é tecnologia ou tratamento humanizado?

LOTTENBERG – Eu acho que é tratamento humano, por incrível que pareça, porque a percepção do paciente sobre o que é tecnologia não é uma percepção adequada.

O paciente não consegue entender que tecnologia tem um aparelho, mas é muito mais do que isso.

Tecnologia é um processo em infraestrutura, em treinamento.

Agora eu percebo que as pessoas que falam comigo no hospital elas não se referem ao Einstein como um hospital referência em alta tecnologia, as pessoas perguntavam meu nome, checavam meu nome, todas elas me chamavam pelo meu nome. Então estas coisas todas fazem toda a diferença.

OP – Mas o senhor é também um entusiasta dos investimentos pesados em tecnologia.

LOTTENBERG – Sou, porque eu acho que a tecnologia faz a diferença, só que a tecnologia não trabalha sem o ser humano.

Eu acho que a tecnologia vem trazer muita coisa, acho que negar a tecnologia seria um absurdo.

Ninguém fica bom passando a mão na mão das pessoas, você precisa de remédios, você precisa de diagnóstico, precisa ser criterioso na utilização daqueles recursos, agora, levando em consideração as condições ideais que você tenha isso, não é isso que fideliza as pessoas.

OP – O senhor é hipocondríaco?
LOTTENBERG – Não

OP – Vai pouco ao médico?
LOTTENBERG – Eu faço check-up, eu tenho um médico que me cuida sistematicamente.

Não vou pouco ao médico, mas não sou hipocondríaco também, não tenho nenhum tipo de exagero.

OP – O senhor já tem dois livros lançados. Quando haverá o terceiro

LOTTENBERG – Vai vir. Até porque o conhecimento a gente tem obrigação de documentar e repassar para as pessoas.

Mas vou esperar o próximo ano da minha vida para ver o que eu posso fazer.

Veja, o que eu fiz da minha vida, eu tenho uma carreira acadêmica com mestrado e doutorado. Com 32 anos eu já tinha isso, mas eu sempre achei que na vida tem coisas de bancada que são importantes para te ajudar a pensar em coisas que são importantes no teu dia a dia.

E como eu sou uma pessoa que tem dificuldades para fazer pesquisa de bancada eu sempre procurei buscar aquilo que fosse mais próximo da necessidade do meu paciente.

Quando eu fui participar de gestão eu percebi que não tinham cursos nesta área, tanto que nós criamos o primeiro MBA em saúde no Brasil aqui pelo Einstein, quando eu assumi a Presidência do hospital.

Então o que sempre procurei abordar nos meus livros são situações mesmo vividas no dia a dia de gestão e comecei a replicar e passaram a ser livros utilizados em vários MBAs.

OP – O senhor sempre se posicionou publicamente sobre vários assuntos. Tem alguma posição que tenha tomado que se arrependa hoje?

LOTTENBERG – Eu acho o seguinte: eu não me arrependo das posições que assumi, talvez da ênfase que eu dei em determinadas circunstâncias.

Teve um cenário importante envolvendo os Mais Médicos e aquele momento foi um momento delicado na minha vida porque quem me conhece e tem uma relação próxima comigo sabe bem o que eu quis dizer eu estava chamando a atenção para a importância do debate.

E eu não estava defendendo médico cubano, eu estava defendendo um problema que o País tem.

Alguns evidentemente leram sob determinada ótica, mas também na vida eu acho que determinadas críticas dependendo de quem vem são elogios.

Então eu também não acho que tenha sido uma experiência ruim, pelo contrário.

Agora como eu disse para você, eu não me arrependo de manifestações que eu dei, por exemplo, no episódio envolvendo Brasil e Irã em que o presidente Lula resolveu bater nas costas do presidente Ahmadinejad.

Só ficou chateado o pessoal ligado ao PT e ao presidente Lula que, inclusive, colocou-me para fora do evento que ia ter no Palácio da Alvorada, ia ter um almoço.

Eu não cheguei a ser expulso, mas fui retirado da lista de convidados.

OP – Mas o senhor já estava lá?

LOTTENBERG – Eu não cheguei a ir, mas não fui convidado. Tinha um almoço lá para o presidente Shimon Peres (então presidente israelense) que vinha ao Brasil.

Na lista de convidados foram convidados membros da comunidade judaica e o presidente da comunidade judaica não foi convidado porque ele se manifestou em um jornal criticando a maneira, não a aproximação entre Brasil e Irã que eu não tenho nada contra isso, mas a forma do presidente Lula criar uma situação de intimidade, de proximidade com um homem que negava o holocausto.

Porque eu critiquei, me tirou da lista, o que mostra que vários comportamentos no fundo já tinham base neste tipo de visão que eu acho odiosa, altamente um clima de intolerância, quer dizer, uma pessoa que é contrária a mim, em um espaço público em uma reunião que tem tudo a ver com a tua presença e eu tiro você da relação.

E este é um momento de muito orgulho porque passaram-se vários anos para reafirmar que eu estava correto e eles estavam errados.

Perfil

Cláudio Luiz Lottenberg, 56, é graduado em Medicina pela Escola Paulista de Medicina da Universidade Federal de São Paulo (1984), tem mestrado em Oftalmologia pela Escola Paulista de Medicina da Universidade Federal de São Paulo (1990) e doutorado em Medicina (Oftalmologia) pela mesma universidade em 1994.

Foi presidente do Hospital Israelita Albert Einstein por 15 anos e acaba de ser confirmado presidente da Amil. Casado, pai de três filhos, é ex-secretário da Saúde do Município de São Paulo, onde nasceu. Neste ano obteve o terceiro lugar no Prêmio Jabuti com o livro “Saúde e Cidadania – A tecnologia a favor do paciente e não ao contrário”, na categoria Administração, Negócios, Hotelaria e Lazer, na qual concorreu com outros nove livros.

Fonte: ABRAMGE- 29.12.2016.

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